Обучение сотрудников корпорации учебная программа. Примерный план программы управления развитием персонала в организации. Разрушаем стереотипы про корпоративное обучение

Персонал это единственный ресурс для достижения успеха компании. По этой причине самым разумным выбором руководителей будут инвестиции в его развитие. Следуя данному принципу, многие отдают предпочтение разовым и громким тренингам, но разовое обучение дает разовый эффект. Поэтому все именитые компании, будь то Apple или Samsung, выбирают системное развитие персонала, прорабатывая программы развития на годы вперед. Они точно знают, что предприятие умеющее готовить нужных для себя специалистов, которые полностью соответствуюттребованиям, будет сложно сломать.

В данной статье мы поговорим о китах, на которых строятся программы управления развитием персонала. Разобравшись в этой информации, каждый HR специалист или руководитель сможет подготовить мощный инструмент эффективной работы с сотрудниками.

1. Синхронизация со стратегией компании

Можно найти множество прекрасно расписанных, больших и детальных программ развития сотрудников. Но на практике они не дают результата, если в них не учтена стратегия бизнеса. При использовании таких программ результат не оправдывает ожидания, а иногда попросту разочаровывает.

Работники и даже линейные руководители зачастую с трудом представляют, какие стратегические цели определены для развития компании. От того они как лебедь, рак и щука тянут организацию в разные стороны. Синхронизация стратегии развития персонала и стратегии развития предприятия – это то, с чего начинается закладка фундамента успешной программы.

Поэтому самый первый шаг – определение (для руководителей) вектора развития компании, чтобы встроить в него развитие коллектива.

Движение развития может быть разным, например, в сбытовой компании часто встречаются стратегии по:

— освоению нового рынка;
— расширению каналов сбыта;
— оптимизации расходов;
— сокращению процента отказов;
— усилению позиции в направлении крупных сделок;
— сокращению текучки или привлечению новых специалистов;
— укреплению долгосрочных отношений с заказчиками;
— увеличению оборота или прибыли на энное количество процентов;
— повышению конкурентоспособности;
— многое другое.

Не важно, какая стратегия развития предприятия является ключевой на будущий период, важно продумать как программа развития персонала может ее подкрепить и помочь продвинуть в нужное время и в нужном месте.

2. Выбор направленности программы развития персонала

Разобравшись в стратегических целях компании можно смело определять какую проблематику необходимо решить, чтобы перенаправить персонал в нужное русло.
Вариантов может быть масса, но главное, чтобы эта проблематика была связанна именно со стратегией организации.

Топ-проблем, которые берутся решать большинство предприятий:

Необходимость расширения штата и подготовки кадрового резерва.
Когда специалисты какое-то время успешно и результативно работают, рано или поздно перед ними встает выбор: развиваться в этой компании или идти в поисках развития на рынок труда. Чтобы не терять ценный ресурс необходимо продумывать их карьерный либо линейный рост. Такой подход уже давно и успешно применяют в McDonald`s. Все руководители растут из рядовых специалистов, поэтому точно знают залог успеха на каждой должности, что дает возможность принимать правильные управленческие решения.

Снижение уникальности кадров.
Для каждой ключевой должности важно растить горячие замены, чтоб быть готовым к различным поворотам судьбы. Только в этом случае потеря менеджеров не сильно кажется на результатах вверенных им подразделений.

Сохранение или создание корпоративной культуры.
Даже если на предприятии выращены высококвалифицированные специалисты, достигающие результата и хорошо зарабатывающие, они могут разбегаться, как вода растекается сквозь пальцы. Причиной всему становится отсутствие корпоративной культуры и как следствие ценности того, что дает компания. Последствиями могут быть нелояльное и «неправильное» поведение, склоки, разрозненность в мышлении. В результате, сколько бы ни давала компания, они постоянно будут это обесценивать и требовать больше. На формирование корпоративных ценностей, стандартов и внедрение корпоративной культуры уходят годы, но это того стоит.

Подготовка новых сотрудников.
Эта проблематика особенно популярна в том случае, когда планируется открыть новое направление бизнеса или попросту сбыта. Актуальна она и для поддержания текущих оборотов, ведь, так или иначе, за год компания теряет какой-то процент сотрудников. И самым безболезненным выходом из данных ситуаций будет заблаговременная подготовка кадров. Это помогает не торопясь выбрать подходящего специалиста, успеть привить все ценности и обучить в рамках компании.

Сохранение знаний.
Компания сильно рискует, если развивает ценные навыки и формирует важные знания только у одного сотрудника. Если он решит попрощаться с работодателем, то развитие направления можно будет начинать с нуля. Данная стратегия подразумевает программу передачи опыта, технологизацию процессов, ротацию кадров и создание инструкций, чтобы их можно было легко воспроизводить другим людям для достижения результата.

Сокращение срока сделок.
От этого показателя зависит:
— Адаптация новичков: кому понравится выходить на первые результаты месяцами?
— Окупаемость вложений в персонал:специалисты успеют больше за меньшие сроки.
— Эффективность бизнес-процессов:в работе будут исключены простои.

Если программу составляет HR, то для более точного определение ключевых проблем необходимо проконсультироваться с представителями отделов, при помощи которых предстоит реализовать стратегию.

3. Выявление потребности в развитии персонала

Сотрудники, работающие на предприятии, имеют разный уровень знаний, компетенций, умений и навыков, обладают различным потенциалом. Чтобы программа работала эффективно необходимо определить уровень развития и потенциал каждого сотрудника на текущий момент времени.

Это позволит:
сделать более выигрышные ставки на направление развития того или иного специалиста;
более точно определить ;
более продуманно подойти к расчету стоимости инвестиций.

1 уровень. Как правило, это новички в компании или старички, получившие новую должность. И те и другие приступили к освоению деятельности недавно.

Их характеризует высокая мотивация и стремление действовать. Вместе с этим они многого не знают по специфике новой деятельности, полностью это осознают и в результате действуют неуверенно. Осознание позволяет быстро впитывать и применять новую информацию. Когда у человека получилось достичь первых результатов, он постепенно переходит на второй уровень.

2 уровень. Таких сотрудников уже можно называть середнячками. Они имеют первый опыт (как негативный, так и позитивный), но не понимают как сделать результат стабильным. От этого мотивация середнячков стремится к нулю.

Руководству важно понимать, что в этот период сотрудник либо разберется в сути и пойдет дальше, либо покинет компанию. Поэтому середнякам необходимо оказывать максимальную поддержу, указывать правильный путь, помогать осознать какие действия положительно и отрицательно сказываются на результате. Когда результаты стабилизируются, и специалист от 3 до 6 месяцев проработает без сбоев, выполняя планы, он переходит на следующий уровень.

3 уровень. Возвращается мотивация, сотрудник доволен своим результатом и может перевыполнять поставленные планы.

В работе чувствует себя уверенно, знает как прийти к цели, у него полностью выстроено взаимодействие с коллегами. Важно понимать, что на третьем уровне специалист перестает развиваться, т.к. он уже сделал максимум возможного, изучил все тонкости ремесла, чтобы реализоваться на данной должности. Часто на этом уровне появляется «звездная болезнь» и возникает ощущение комфорта. С этого уровня довольно сложно переводить сотрудника дальше, т.к. это заставит его вновь выходить из полученной зоны комфорта. Но если не подтолкнуть коллегу к следующей ступени, то вскоре ему приестся изведанная деятельность, он будет чувствовать себя непризнанным гением и начнет задумываться об уходе.

4 уровень. Этап перехода на руководящую должность.

Специалисту можно поручить управление небольшим проектом, перевести на другую должность (в случае линейного роста) либо сделать наставником, чтобы он мог передавать свое мастерство. Какое бы направление развития не было выбрано дальше – это будет новой ролью для сотрудника и он снова вернется на первый уровень, начиная постигать все тонкости и набивать шишки.

Каждый работник поэтапно проходит уровни развития и если на каком-либо из низ он задержится слишком долго, то:

— ОН неэффективен и его пора увольнять за невыполнение целей и планов (в том случае, если не может стабилизировать результат или попросту разобраться в специфике деятельности);
— ВЫ своевременно не подтолкнули к дальнейшему развитию, он заскучал и готов уволиться (в том случае, если все показатели достигаются, но специалист все равно лишен возможности двигаться и развиваться дальше).

Чтобы эффективно выстраивать работу по развитию важно учитывать эти уровни, т.к. на каждом из них специалист нуждается в разных подходах к обучению, контролю, детализации, мотивации или, попросту, управлению.

Развитием невозможно управлять, если не следить за показателями и не проставлять точки отсчета. Когда в компании порядка 100 человек, уследить за всеми уже сложно.

Для решения этого вопроса во многих компаниях успешно применяется матрица навыков. Ее можно вести индивидуально по каждому сотруднику или общую по отделам.

Матрица показывает:
какие навыки и умения необходимы для функционирования на должности,
какой уровень овладения данными навыками есть у сотрудников на данный момент.

Для того, чтобы она помогла составить план развития сотрудников необходимо:

1. Подготовить таблицу, в которой по вертикали указать сотрудников отдела, а по горизонтали .

Список компетенций можно взять из должностной инструкции, но потом обязательно проверить его у руководителя отдела, чтобы он вычеркнул не значимые детали и выделил ключевые факторы успеха.

2. Попросить сотрудников оценить себя по данной матрице. Можно выбрать упрощенную модель, и отметить знаком«Х» имеющиеся навыки, а «0» отсутствующие. Более наглядной будет усовершенствованная модель, которая отражает уровень овладения тем или иным навыком.
Например, 0 – знаний нет, а 3 – сотрудник может сам обучить коллег этому навыку.

3. Руководитель проводит оценку навыков всех сотрудников подразделения, чтобы он скорректировал реальную картину происходящего и смог сделать для себя выводы о самооценке подчиненных.

4. Составить план индивидуального развития и планировать обучение исходя из данной матрицы. Для этого необходимо расставить приоритеты, чему важно обучить в первую очередь, далее объединить людей по группам: кому требуются конкретные знания и кто владеет ими настолько, что может обучить.

5. Постоянно актуализировать матрицу, проводя периодический контроль знаний.

4. Составление учебного плана предприятия

План развития персонала на предприятии должен быть целостным, все мероприятия запланированы и взаимосвязаны.

Понимая, какой пласт задач предстоит решать индивидуально по сотрудникам для реализации стратегии собственников бизнеса, остается сформировать на основании него . Для этого предстоит распланировать последовательность и периодичность обучения образовавшихся групп сотрудников, определиться с формой и лекторами.

Мотивация к обучению
Чтобы достичь цели руководства одного плана обучения не достаточно. Для эффективной работы по этому плану у сотрудников должна быть мотивация на развитие. Сам факт обучения мало для кого является привлекательным, самый важный стимул – то, что даст обучение, как оно поможет в достижении личной цели сотрудника.

Ведь за что люди будут биться не жалея себя? Только за то, что горячо хотят сами. Остается понять, чего хотят люди, чтобы привязать к этому программу развития.

Встречи по развитию
Самый эффективный инструмент роста и развития сотрудников – это систематическое проведение индивидуальных встреч по развитию. На таких встречах разбирают цели, которые он хотел бы достичь в рамках предприятия (профессиональный или карьерный рост, увеличение заработка и т.д.), совместно анализируют матрицу навыкови план развития, объясняя как следование этим планам поможет быстрее прийти к цели.

Например, продавец хочет приобрести свое жилье, чтобы стать самостоятельным. На встрече вы оцениваете, что необходимо для достижения данной цели:
1. Иметь первоначальный взнос.
2. Поддерживать определенный уровень дохода, чтобы банк одобрил ипотеку.
3. Сделать запасы средств для оформления сделки и обеспечения потребностей первичного благоустройства.

По итогу анализа у вас появляется сумма, которую предстоит заработать за год и уровень ежемесячного дохода, который предстоит достичь. Вам остается определить, что сейчас не хватает для достижения этой цели сотруднику. Предположим, данному продавцу необходимо повышение количества ежемесячных продаж. Следующий шаг – оценка по матрице навыков: какие сбои не дают выполнить данный план. Далее руководителю остается презентовать индивидуальный план развития. Таким образом, специалист будет не на шутку зажжен данным планом и будет с максимальной отдачей его отрабатывать.

Тоже самое важно проделать и с амбициозными карьеристами. В любом случае на предприятии необходим кадровый резерв руководителей, не говоря уже об открытии новых направлений бизнеса, для которого также важен качественный менеджерский состав. Разобрав с карьеристом матрицу и определив то, чего ему недостает для дальнейшего роста в должности, вы легко обеспечите стабильную мотивацию и подготовите потенциального управленца.

Для развития потенциала людей организации важно сделать максимально прозрачным планирование карьеры персонала. Имея целостную картину перспектив своего роста, сотрудники проявляют себя более ответственно и эффективно, стремясь соответствовать известным заранее критериям и понимая, что в них готовы вкладываться.

Встречи по развитию необходимо проводить периодически, чтобы поддерживать мотивацию персонала. На повторных встречах руководитель и подчиненный обсуждают насколько сильно они продвинулись в намеченном плане, обговаривают на что необходимо сделать упор и определяют дальнейшие краткосрочные цели.Такие встречи важно внести в программу управления развитием персонала и следить за периодичностью их проведения.

5. Анализ результативности программы развития

Как оценить насколько выбранная программа развития приблизила компанию к целевым показателям? Для этого важно продумать систему оценки эффективности программы.

6. Организация наставнической работы

По матрице навыков определить сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.
Проанализировать потенциал и индивидуальные цели каждого потенциального наставника из получившегося списка. Возможно, кто-то из них вовсе не хочет развиваться в сторону управления, таких людей предстоит вычеркнуть из кандидатов.
Оценить необходимую подготовку к наставнической работе: описать задачи, выбрать формы работы (например, беседы, семинары или обучение на рабочем месте).
Подготовить список сотрудников, нуждающихся в наставничестве (в этом также поможет матрица анализа навыков).
Составить общий план работы наставников (указать наставлямых, самих наставников, формы обучения, сроки, кураторов).
Сформировать индивидуальный план работы для наставников, прописать в нем закрепленных за ним сотрудников и виды работ с ними, а также сроки реализации.
Оценить уместность выбранного ранее (в 5 пункте) способа оценки эффективности работы для этой группы специалистов, при необходимости скорректировать его.

7. Проработка обеспечения кадрового резерва

Чтобы в течение года не возникало сбоев на пути реализации стратегии необходимо детально продумать вопрос кадрового резерва. Для этого предстоит пройти следующие шаги:

Шаг 1. Сформировать перечень должностей, для которых необходим кадровый резерв. На этом шаге происходит оценка «мест»наибольшей текучки кадров или самых«не долгоиграющих» должностей.Например, в сбытовых компаниях таковыми часто являются специалисты по назначению встреч для продавцов.

Шаг 2. Проанализировать необходимость новичков для новых подразделениях, а также для расширения существующих отделов.

Шаг 3. Сформировать список кандидатов в резерв из действующих сотрудников компании. Например, кто-то давно хочет линейного роста или попросту заскучал, но имеет большой потенциал; или возможно, кто-то не эффективен, но есть подозрение, что расцветет на другой должности.

Шаг 4. Определить перечень компетенций для должности, по которой требуется резерв.

Шаг 5. Подготовить программу обучения группе кадрового резерва и добавить ее в общий план развития компании.

Резюме
План программы управления развитием персонала в организации будет полноценным, если учесть в нем все 7 перечисленных составляющих.

Благодаря продуманным планам развития все знания, навыки и опыт всегда будут оставаться в стенах компании.

Это обеспечит стабильную деятельность и минимизирует риски. Такие компании становятся более конкурентоспособными на рыке труда, ведь один из ключевых критериев оценки соискателей – это возможность карьерного или профессионального роста.Если говорить о конкурентоспособности на рынке профессиональной деятельности предприятия, то развитие персонала тут тоже играет одну из ключевых ролей.

Попросту говоря, бизнес идеи можно украсть, а вот на создание слаженной профессиональной команды потребуются годы.

Организация программ корпоративно обучения должна включать в себя ряд последовательных шагов, которые направлены на выявление существующих проблем конкретной организации в управлении персоналом, формулирование задач развития бизнеса, уточнение роли и места отдельных сотрудников и их групп в достижении стратегических целей, формирование программных и результирующих функций обучения и других структурных элементов проведения общей политики корпорации, нацеленной на подготовку и развитие персонала.

Анализ деятельности ряда успешных компаний, имеющих в своем арсенале хорошо зарекомендовавшие себя обучающие структуры, позволяет сформулировать примерный перечень и последовательность постановки задач, которые должны быть решены в ходе разработки программы корпоративного обучения.

• 1. Анализ состояния организации и потребности в обучении. Место корпоративного обучения в решении бизнес-задач организации. Стратегия организации как основа постановки задач обучения. Оценка актуального уровня подготовленности. Последовательность построения корпоративной системы обучения.
• 2. Формирование и применение типов программ корпоративного обучения при анализе потребности обучения для разных категорий персонала, построении циклов и систем обучения (адаптационное, функциональное, ситуационное обучение, подготовка управленческого резерва, индивидуальные программы обучения ключевых специалистов и др.). Обучение и командообразование. Обучение и консалтинг.
• 3. Выработка основных принципов обучения (непрерывность, модульность, наглядность, практическая актуальность, принцип опережающего обучения и др.). Характер оценки и параметры контроля на всех этапах обучения. Особенности организации обучения взрослых, специфика потребностей взрослой аудитории.
• 4. Выбор форм и продолжительности обучения по основным сформированным учебным программам. Самостоятельные проекты и программы, рассчитанные на приглашение специалистов со стороны. Привлечение руководителей и ключевых сотрудников к обучению. Критерии выбора внешнего провайдера. Критерии (интервью) при выборе преподавателя (тренера).
• 5. Составление бюджета на обучение. Структура затрат на обучение. Основные источники и порядок финансирования.
• 6. Продвижение обучения внутри компании. Задачи руководства и организаторов обучения перед проведением и во время учебных мероприятий. Структурирование деятельности по организации. Мероприятия по продвижению обучения в организации. Оповещение участников мероприятия: правила и процедуры. Техническая подготовка проведения учебного мероприятия.
• 7. Оценка (контроль) эффективности обучения. Уровни оценки по Киркпатрику, способы оценки на каждом уровне. Роль и задачи руководства, организатора и ведущего обучения на этапе контроля результатов учебных программ. Подбор способов оценки в соответствии с задачами и формами обучения и возможностями организации.
• 8. Внедрение результатов обучения в практику. Использование системы обучения как части системы стимулирования и мотивирования персонала. Создание в организации условий для применения знаний и актуализации полученных навыков и технологий. Мотивация участников на профессиональное развитие.

Таким образом, с точки зрения порядка разработки программы, способной учесть специфику корпоративной деятельности, можно выделить следующую последовательность: определение целевой аудитории (кого учить?) – цель (для чего учить?) – задачи (какие пути позволят достигнуть цели?) – методы (как учить?) – результаты (чему будут обучены?) – ресурсы (что для этого необходимо?). Каждый элемент программы несет не только свою смысловую нагрузку, но и играет специфическую роль, а именно роль своеобразного аргумента "за" или "против" в выборе конкретной программы.

Корпоративное обучение как инструмент организационного развития все чаще рассматривается руководителями в качестве выгодной сферы инвестирования. Какова прибыльность инвестиций в обучение персонала, как ее можно измерить и за счет чего ее можно повышать? Ответы на эти вопросы могут быть найдены в наиболее общих представлениях о том, в чем может проявляться эффективность обучения для корпорации.

Существуют три основные области, в которых можно проводить измерения:

• эффективность – обучение помогает выполнять работу быстрее и лучше;
• удовлетворенность клиентов – обучение может улучшить отношения между сотрудниками, проходившими обучение, и клиентами компании, с которыми они работают. Таким образом, обучение может косвенным образом улучшить финансовые результаты компании;
• кардинальные изменения в бизнесе – в результате обучения сотрудники получают знания и навыки, которые могут кардинально изменить стиль их работы (и возможно, компании в целом) в лучшую сторону.

Высокие затраты западных компаний на повышение квалификации сотрудников не случайны. Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Одним из часто используемых примеров выступают результаты исследования, проведенного в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), которые показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%.

Специалисты Американского общества тренинга и развития (American Society for Training and Development – ASTD) подсчитали, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл, дохода. А в компании Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 долл. прибыли. Разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 г. программа повышения качества Six Sigma позволила снизить показатель брака до 0,1% и сократить на 84% затраты, связанные с низким качеством. Общая закономерность такова, что чем крупнее компания, тем больше средств как в натуральном, так и в процентном соотношении она тратит на образование своих сотрудников.

Первым и наиболее распространенным, комплексным подходом к оценке эффективности корпоративного обучения является модель Киркпатрика .

Модель описывает четыре последовательных уровня оценки результатов тренинга:

• 1) реакция – насколько обучение понравилось участникам;
• 2) усвоение – какие факты, навыки, практические приемы работы были усвоены в результате обучения;
• 3) поведение – как в результате обучения изменилось поведение, действия, технологические приемы в рабочей обстановке;
• 4) результат – каковы практические, количественно измеряемые результаты обучения для организации, проявившиеся через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

С целью обобщения и количественного результата в модели Киркпатрика используют формулу, предложенную Дж. Филипсом:

Возврат на вложенный капитал (ВВК) = финансовые результаты обучения (добавленная стоимость) / затраты на обучение.

Следует учитывать, что изменение значимых показателей деятельности, таких как увеличение объема продаж, сокращение затрат, улучшение качества и другие могут быть связаны не только с проведенным обучением, но и с самыми разными обстоятельствами, например, с сезонностью продаж, модой, появлением товаров-конкурентов или товаров-заменителей и др.

Наибольшую сложность представляет оценка эффективности обучения руководителей и специалистов, результативность которого невозможно напрямую привязать к объемам продаж и тем самым измерить отдачу от вложений в их обучение. Поэтому и распространенных данных практически нет.

Второй подход к оценке эффективности корпоративного обучения основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него.

В балансе показывается общая сумма вложений в персонал организации на начало планового периода (затраты на выбор, адаптацию и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Третий – субъектно-ориентированный подход к оценке эффективности корпоративного обучения – связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Следует подчеркнуть, что вне зависимости от конкретного подхода, проведение оценки эффективности корпоративного обучения позволяет выявить возможности повышения доходности сделанных инвестиций. В частности, наиболее существенными факторами, влияющими на успех обучения, являются заинтересованность персонала в обучении и квалификация тренера.

Эффективность конкретных форм обучения, определяется целым рядом параметров:

• наличие обратной связи – усвоение учебного материала и коррекция делового поведения напрямую зависят от оперативной обратной связи, которую получает участник обучающей программы. Одним из видов обратной связи и условием эффективного освоения навыков является положительное подкрепление желаемого поведения. В корпоративном обучении в качестве подкрепления могут использоваться как аттестационные отметки, так и различные формы материального и нематериального стимулирования (премии, публичные поздравления, повышение по службе);
• практика – возможность отработки полученных знаний, навыков, технологических приемов в рабочих или смоделированных условиях способствует более легкому переносу освоенных умений в реальную деятельность. Для практической отработки учебного материала используют тренажеры, ролевые игры и специальные тренировочные упражнения;
• мотивация участников – залог успешного обучения. Стоит подчеркнуть, что степень заинтересованности участников зависит и от качества учебной программы, и от организационных условий, и от отношений с непосредственным руководством;
• актуализация – создание условий для применения полученных знаний и умений в практической деятельности. Для обеспечения актуализации на тренингах и семинарах целесообразно использовать методы моделирования и конкретного планирования;
• индивидуализация – учет индивидуальных особенностей участников (возраста, образовательного уровня, предыдущего опыта, ожиданий и установок) помогает донести материал более полно и избирательно. Выяснить индивидуальные особенности участников можно с помощью методов предварительного анкетирования и установочных интервью.

Все более популярным в последнее время становится корпоративное дистанционное обучение, технология e-learning. При размышлении о том, внедрять или не внедрять e-learning, закрадывается сомнение, действительно ли оно эффективно, или деньги, потраченные на приобретение программного обеспечения и создание или приобретение учебных материалов, не принесут ожидаемого результата и не окупятся. И тогда к указанным выше трем важнейшим параметрам результативности корпоративного обучения добавляется четвертый – сокращение затрат, связанных, во-первых, с перелетами и переездами (для сотрудников, находящихся в регионах); во-вторых, со временем отсутствия обучающихся сотрудников на рабочем месте.

Аудиторная форма является наиболее распространенной и, как правило, применяется в компаниях, планирующих внедрять дистанционную форму обучения. Поэтому оценку эффективности обычно проводят в сравнении с традиционной аудиторной формой обучения.

Эффективность обучения может измеряться тестами, которые проходят сотрудники, обучавшиеся в аудиторной и дистанционной формах. По опыту крупнейших компаний, внедрявших системы дистанционного обучения, результаты тестирования таких групп практически не отличаются (естественно, при использовании адекватных электронных учебных курсов, разработанных опытными производителями).

При достаточно большом количестве работников, проходивших обучение, неплохим способом оценки эффективности обучения может оказаться анкетирование сотрудников. Для сравнения необходимо измерить средние показатели по группе сотрудников, проходивших аудиторное и дистанционное обучение.

Для того чтобы оценить сокращение затрат, необходимо подсчитать совокупные затраты на обучение двух групп, проходящих обучение в аудиторной и дистанционной формах (при условии ранее измеренной эквивалентной эффективности обучения).

Создание сбалансированной системы экономических и социально-психологических показателей, а также систематизированный перечень факторов эффективности корпоративного обучения являются важной составной частью деятельности организаторов корпоративного обучения.

В конечном счете достижение практической отдачи в подготовке персонала станет возможным в условиях вовлечения высшего руководства в процесс подготовки кадров, установления персональной ответственности за приведение учебных программ в соответствие с корпоративными задачами, производственной и рыночной стратегией предприятия и соотнесение личного плана подготовки каждого сотрудника с общим планом и программами корпоративного профессионального обучения персонала.

• Корпоративное обучение: зачем и как учить сотрудников компании (Электронный ресурс] // IBusiness. 2012. 12 март. URL: ibusiness.ru/blogs/18116 (дата обращения: 24.06.2014).
• См. подробнее: Kirkpatrick D. L, Kirkpatrick J. D. Evaluating Training Programs: The Four Levels. 3rd ed. San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, 2006.

Персонал является важнейшим стратегическим ресурсом Компании.

Обеспечение Компании сотрудниками, обладающими необходимыми компетенциями и квалификацией для достижения текущих и перспективных целей бизнеса, является одной из главных задач системы управления персоналом. Система корпоративного обучения — составная часть системы управления персоналом, комплекс технологических и методологических решений, и процессов, обеспечивающих:

• Сохранение, систематизацию и распределение знаний.
• Адаптацию сотрудников при приеме на работу и в процессе ротации персонала.
• Систематическое и непрерывное повышение квалификации и развитие персонала, занятого в различных направлениях деятельности Компании.

Система корпоративного обучения доступна для всех штатных сотрудников Компании и включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения и самообучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.

Стратегический подход Цели СКО

Стратегическими целями Системы корпоративного обучения являются:

• Создание единой системы управления знаниями;
• Формирование и трансляция единой корпоративной культуры;
• Организация тренигов.

Принципы организации СКО

Система корпоративного обучения основывается на следующих принципах:

• Комплексность всего процесса обучения и развития персонала;
• Внедрение и поддержание единых политик и процедур в области подготовки, переподготовки, оценки, ротации персонала;
• Создание и поддержание механизмов, направленных на выявление потребностей в новых знаниях;
• Централизованное управление процессами планирования, методологического сопровождения, подготовки и проведения, оценки эффективности обучающих программ;
• Связь с оценкой, аттестацией, ротацией, мотивацией персонала;
• Доступность фрагментов знаний, учебных материалов, планов и содержания программ занятий и самообучения в информационной среде Компании;
• Добровольное участие высших руководителей, руководителей структурных подразделений, специалистов Компании в проведении мероприятий.

Приоритетные направления СКО

Приоритетными направлениями обучения и развития персонала Компании являются:

• Управленческие, профессиональные и корпоративные компетенции.
• Навыки эффективной коммуникации.
• Навыки продаж.
• Знание продукта Компании.
• Навыки владения информационными технологиями.
• Профильное образование и повышение квалификации специалистов в области менеджмента, маркетинга, законодательства и права, экономики / финансов, логистики.

Организационная схема СКО

Общую ответственность за разработку и внедрение единых политик, стандартов качества и процедур в области подбора, подготовки, переподготовки, обучения, оценки, ротации персонала несет Руководитель Департамента управления персоналом. Общую ответственность за выработку концепции, методологии, организации и архитектуры Системы корпоративного обучения, разработку содержания, форм и планов обучения в Компании в соответствии с выявленными потребностями несет Руководитель Отдела обучения и развития персонала Департамента управления персоналом. Общую ответственность за организацию процессов обучения и развития персонала в соответствии с утвержденными методиками и стандартами, за ведение посттренингового учебного сопровождения в регионах, несут закрепленные за региональными подразделениями HR-партнеры. Обучающие программы в рамках Системы корпоративного обучения проводятся в соответствии с утвержденными планами:

• штатными тренерами Отдела развития персонала;
• внутренними экспертами из числа сотрудников Компании;
• внешними тренерами и преподавателями.

Общая структура процессов СКО

Полный цикл организации и проведения обучения подразумевает регулярное и последовательное исполнение следующих процессов:

• Определение ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций;
• Измерение сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников;
• Выявление потребности в повышении квалификации персонала;
• Планирование образовательных мероприятий;
• Выбор форм и методов подачи материалов, анализ внешних поставщиков;
• Бюджетирование процессов развития коллектива;
• Разработка содержания мероприятий или выбор внешнего поставщика;
• Организация и проведение мероприятий;
• Оценка эффективности занятий;
• Посттренинговое учебное сопровождение.

Определение ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций

Исследование ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций производится сотрудниками Департамента управления персоналом ежегодно, в процессе подготовки плана обучения на следующий год, под контролем Руководителя Департамента управления персоналом. Основными методами, используемыми в процессе исследования, являются анализ работы, прогностическое интервью, метод прямых атрибутов, метод критических инцидентов, метод наблюдения на рабочем месте.

Измерение сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников

В целях выявления потребностей в обучении, ежеквартально производится исследование сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников по плану Руководителя Департамента управления персоналом. Основными методами, используемыми в процессе исследования, являются опрос или анкетирование, направленные на анализ существующих проблем в работе, используемых сотрудниками методов решения стандартных рабочих задач. Списки вопросов разрабатываются отдельно для каждой группы персонала. Анкету заполняет как сотрудник самостоятельно на себя, так и руководитель на данную группу сотрудников.

Структурированное интервью с сотрудниками разных подразделений с целью выяснения наиболее сложных тем в работе.
Двойной визит — работа в паре с сотрудником (выезд «в поля» или прослушивание телефонных переговоров), направленная на анализ модели поведения сотрудника и предоставление развивающей обратной связи.
Оценка персонала — анализ результатов стандартной процедуры оценки персонала.

Выявление потребности в обучении/повышении квалификации персонала

Выявление потребности в обучении — процесс структурированного сравнения имеющихся компетенций, знаний и навыков сотрудников, с ключевыми компетенциями, знаниями и навыками, требующимися для решения текущих и перспективных задач бизнеса.Основными методами выявления потребностей в обучении являются сопоставление результатов, полученных в ходе исследований,анализ заявок на обучение от руководителей. Анализ индивидуальных планов развития сотрудников, составленных по результатам стандартной процедуры оценки персонала.

Планирование обучающих мероприятий

Планирование обучения и развития персонала Компании осуществляется на календарный год, с последующей детализацией и корректировкой по кварталам, месяцам.

Ежегодное планирование

Руководитель Отдела обучения и развития персонала разрабатывает «План обучения и развития персонала» на следующий год на основе анализа следующих компонентов:

• Стратегии развития Компании на период планирования.
• Выявленных потребностей в обучении.

Согласование и утверждение плана производится в соответствии с Планом обучения на год.

Ежемесячное планирование

Ежемесячный план обучения сотрудников Компании формируется Руководителем Отдела обучения и развития персонала на основании годового плана обучения, ежемесячного плана обучения внутренних экспертов, анализа заявок на обучение, поступивших от руководителей подразделений Компании. Согласование и утверждение плана производится в соответствии с Регламентом планирования обучения.

Выбор форм и методов обучения, анализ внешних поставщиков

Выбор форм и методов обучения зависит от целей, поставленных перед обучением.

Формы обучения в Компании:

• Обучение на вебинарах.
• Обучение на рабочем месте (в процессе учебного сопровождения).
• Самостоятельное обучение.
• Повышение квалификации.

Методы обучения:

Выбор конкретного метода зависит от целого ряда факторов: целей и задач обучения,срочности обучения,финансовых возможностей организации, наличия учебных материалов, оборудования и помещений, от состава участников обучения (уровень подготовки, квалификация, мотивация).

Классификация методов обучения:

• методы обучения на рабочем месте;
• методы обучения вне рабочего места;
• комбинированные методы (которые включают первые две группы).

Методы обучения на рабочем месте:

• наставничество, коучинг, учебное сопровождение, деловая игра.

Методы обучения вне рабочего места:

• тренинги, вебинары, Фасилитации, модерации, круглые столы.

Внешние поставщики услуг обучения и развития должны соответствовать следующим критериям:

• опыт осуществления проектов заданной специфики в крупных Компания;
• наличие положительных рекомендаций;
• компетентный состав преподавателей и тренеров.

Бюджетирование процессов развития

Расходы на обучение планируют ЦФО в бюджетный период в соответствии с планом обучения. Планирование происходит ежеквартально в рамках общего регламента по бюджетированию. Расходы относятся на статью «Затраты на обучение персонала».

Виды расходов:

• Оплата услуг внешнего обучения сотрудников.
• Командировочные расходы, связанные с проведением обучения.
• Затраты на аренду помещений и оборудования для проведения обучения.
• Затраты на приобретение оборудования и расходных материалов для проведения обучения.

Разработка содержания программ обучающих мероприятий. Выбор внешнего провайдера услуг обучения и развития

Лица, проводящие обучающее мероприятие, обязаны:

• согласовывать с Руководителем Отдела обучения и развития персонала содержание, организацию и методику, место и время проведения образовательного мероприятия;
• следовать единым корпоративным стандартам качества в области подготовки и проведения обучающих мероприятий (Приложение 5).
• разрабатывать методические материалы обучающего мероприятия — дизайн тренинга, входные и оценочные тесты, раздаточный материал для участников обучения: кейсы, рабочие тетради и т.п.

Привлечение внешнего провайдера услуг обучения и развития осуществляется в случае, когда:

• Тема обучения узко специфическая и не является зоной компетентности лиц, проводящих обучения.
• Тема обучения направлена на развитие ТОП-менеджмента Компании.
• Формат обучения инновационный, и провайдер имеет авторские права на проведение подобных мероприятий.

Организация и проведение образовательных мероприятий

Организация обучающих мероприятий включает в себя:

• Методическую подготовку эксперта, проводящего обучения, к программе (детальное изучение программы, консультирование по программе, анализ заданий и упражнений и т.п.).
• Подготовку учебного класса к обучению.
• Проверку необходимого оборудования и методических материалов к тренингу.
• Обзвон участников обучения с целью обеспечения полной посещаемости группы.

Если иное не предусмотрено методикой проведения конкретного обучающего мероприятия, в составе группы обучения должно быть не менее шести, но не более 12 сотрудников.Проведение обучающих мероприятий проводится в соответствии с разработанной и утвержденной программой обучения и установленным временным регламентом.

Оценка эффективности образования

По завершении обучающего мероприятия сотрудниками Отдела обучения совместно с Руководителем подразделения проводится оценка его эффективности.

Посттренинговое учебное сопровождение

Посттренинговое учебное сопровождение проводится с целью помочь участникам тренинга внедрить полученные в ходе тренинга знания в профессиональную деятельность, оказать консультативную поддержку по вопросам применения новых моделей поведения в работе. Посттренинговое учебное сопровождение является одним из наиболее важных этапов системы обучения и развития персонала внутри Компании, обеспечивающим

• Отработку знаний, умений и навыков, полученных сотрудником на тренинге в процессе профессиональной деятельности.
• Анализ модели поведения сотрудника и дальнейшую ее коррекцию в случае низкой эффективности.
• Формирование максимально эффективной для Компании модели поведения сотрудника.
• Поддержку позитивных тренинговых эффектов (эмоциональный подъем, воодушевление и т.п.).
• Минимизацию эффекта забывания и обесценивания новых знаний, умений, навыков.
• Формирование мотивации сотрудника к обучению и развитию внутри компании.

Проводит посттренинговое учебное сопровождение в Компании HR-партнер. Посттренинговое сопровождение в Компании осуществляется через 3-4 недели после проведения тренинга. HR-партнер фиксирует договоренности с руководителем филиала о дате и времени учебного сопровождения. В назначенную дату и время HR-партнер приезжает в филиал и проводит учебное посттренинговое сопровождение на рабочем месте.

Этапы системы посттренингового учебного сопровождения:

HR-партнер закрепляет полученные навыки сотрудника и анализирует модель поведения с помощью методов «Двойной визит к клиенту», «Ролевые игры». Модель поведения оценивается по чек-листу. Далее анализируются зоны роста, сотрудник получает обратную связь, а так же рекомендации по развитию слабых навыков. После работы с сотрудником HR-партнер предоставляет обратную связь непосредственному руководителю обучающегося сотрудника, заносит результаты чек-листа в систему.

Постоянно действующие курсы СКО

Частью Системы корпоративного занятий является пакет постоянно действующих курсов, направленных на адаптацию и занятия сотрудников на трех уровнях:

• Школа новичка.
• Профессиональный факультет.
• Факультет лидерства и управления.

Темы занятий в рамках указанных курсов определяются в соответствии со стратегическими задачами Компании и общими выявленными потребностями в обучении персонала.Организатором постоянно действующих учебных курсов является Отдел занятий и развития персонала. Первичная информация по численности и составу групп участников курсов подготавливается и предоставляется HR-партнерами, в соответствии с расписанием курсов.

Школа новичка

Курс обучения является обязательной частью процесса адаптации / стажировки новых сотрудников Компании.Цель курса — формирование базовых знаний у новых сотрудников (стажеров) о Компании, ее структуре и деятельности, продуктах Компании, бизнес-процессах и программном обеспечении, технологиях работы с клиентом, регулярным процессам.Обучение проводится в рабочее время. Ответственность за посещение сотрудником программ данного курса лежит на HR-партнере и наставнике. В случае приема новых сотрудников дополнительную запись в группу «Школы новичка» можно осуществить не позднее чем за 1 день до обучения, согласовав данную информацию с Руководителем Отдела обучения и развития персонала.

Программы «Школы новичка»:

• Программа «Добро пожаловать!» (проходит каждую неделю, по понедельникам).
• Тренинг по продукту для новых сотрудников (проходит один раз в две недели по средам).
• Обучение программному обеспечению.
• Обучение технологиям работы и регулярным процессам.
• Стандарты продаж. Базовый курс. (проходит один раз в месяц, либо по запросу руководителя).

Профессиональный факультет

Курс обучения является обязательной частью процесса обучения и развития сотрудников Компании, прошедших испытательный срок. Отдельные программы «Профессионального факультета» могут назначаться сотрудникам в рамках развития профессиональных компетенций исходя из результатов ежегодной оценки персонала. Цель курса — формирование знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения профессиональных задач.

Программы «Профессионального факультета»:

• продвинутый курс продаж, деловая коммуникация, эффективные переговоры, управление временем (Time Management, Тайм-менеджмент),
• конструктивное поведение в конфликте, командообразование (Team Building, Тимбилдинг),
• стрессоустойчивость (Stress Management, Стресс-менеджмент),
• профессиональные программы внешнего обучения,
• дополнительные программы по запросу бизнеса,
• ролевые игры и мастер-классы по проблемным темам подразделений.

Факультет лидерства и управления

Курс обучения является обязательной частью процесса обучения и развития сотрудников Компании, у которых уровень развития компетенций по результатам ежегодной оценки находится на высоком уровне и которые являются участниками кадрового резерва. Отдельные программы «Факультета лидерства и управления» могут назначаться руководителям в рамках развития профессиональных компетенций исходя из результатов оценки.
Цель курса — формирование знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения управленческих задач.

Программы «Факультета лидерства и управления»:

• управление персоналом (планирование и постановка задач, делегирование, контроль, эффективная обратная связь, мотивация персонала, организация процессов);
• инструменты эффективного собеседования;
• лидерство;
• управление временем (Time Management, Тайм-менеджмент);
• программы внешнего обучения;
• другие дополнительные управленческие программы по запросу бизнеса.

Внешнее образование

Допускается участие сотрудника в обучающих программах, проводимых внешними поставщиками образовательных услуг, по темам, важным для эффективного исполнения сотрудником своих профессиональных обязанностей, в следующих случаях:курсы аналогичной тематики отсутствуют в СКО;необходимо узкопрофильное специализированное обучение, в том числе и обучение работе со специализированным программным обеспечением.

Для прохождения внешнего обучения сотрудник направляет в адрес Руководителя Отдела обучения и развития персонала Заявление (Приложение 10), согласованное его непосредственным руководителем.Обучение и повышение квалификации сотрудников на внешних программах, в зависимости от стоимости и продолжительности обучения, может быть оплачено полностью или частично за счет Компании (юридического лица, в котором работает сотрудник), при соблюдении всех из перечисленных ниже условий:

• Сотрудник проходит обучение на «Профессиональном факультете» либо «Факультете лидерства и управления».
• Стоимость и продолжительность внешнего обучения подтверждены документально.
• Схема оплаты согласована Руководителем Департамента управления персоналом.
• Между сотрудником и Компанией подписан «Ученический договор» по форме Приложения 11.

В случае частичной оплаты часть средств переводит Компания, а часть средств удерживается с заработной платы сотрудника. Сотрудник, прошедший внешнее обучение, обязан передать полученные знания коллегам и провести обучение по пройденной теме.

Ответственность

Ответственность сторон распределяется с учетом того, что эффективность процесса развития и обучения зависит от комплекса факторов:

• Корпоративной культуры.
• Выстроенной системы внутреннего PR-обучения и развития.
• Политики руководства относительно системы обучения.
• Контроля руководства над обучением персонала вверенного подразделения.
• Верно выявленных потребностей в обучении и правильно поставленных целей обучения.
• Выбора формы и методов обучения.
• Качества учебных программ.
• Мотивации сотрудников к обучению.
• Уровня качества самообучения.
• Возможности закрепления полученных знаний в процессе работы.
• Привязки результатов обучения сотрудников к мотивации сотрудников.

Ответственность отдела образования и развития

Отдел развития несет ответственность за:

• Создание единой системы тренингов для всех штатных сотрудников Компании.
• Сбор и анализ потребностей в новых знаниях и приобретении навыков.
• Сбор и анализ заявок на образование у руководителей подразделений Компании.
• Организацию и проведение на базе данного анализа качественных тренингов.
• Формирование внутреннего «портфеля» программ, отражающих стандарты работы, принятые в Компании.
• Качественный отбор внешних компаний — провайдеров учебных программ.
• Передачу методологии системы корпоративного обучения и развития региональным HR-партнерам.
• Супер ревизию работы HR-партнеров на местах относительно развития сотрудников в регионах.
• Контроль работы HR-партнеров относительно организации процессов усвояемости материала и развития и посттренингового учебного сопровождения на местах.
• Консультирование HR-партнеров на местах относительно развития сотрудников в регионах.
• Консультирование Руководителей подразделений в области подачи информации и развития сотрудников вверенных им подразделений.
• Ведение базы данных сотрудников, прошедших образование.
• Внедрение системы/проведение в своей части оценки эффективности.

Сотрудники Отдела развития персонала несут ответственность за организацию и проведение процесса тренингов в рамках своих должностных обязанностей. В случае нарушений, допущенных сторонами хода уроков, Руководитель персонала готовит служебную записку на имя Директора Департамента управления персоналом с указанием содержания нарушения, лиц их допустивших, даты нарушения и предоставляет ее не позднее рабочего дня, следующего за днем, в который нарушения были допущены.

Ответственность HR-партнеров

• Внедрение единой системы образования для всех сотрудников Компании во вверенных региональных подразделениях.
• Анализ потребностей в новых знаниях персонала Компании во вверенных региональных подразделениях.
• Передача информации о выявленных потребностях в новой информации в Отдел развития персонала.
• Сбор и анализ заявок на образование у руководителей подразделений Компании;
• Передача собранных заявок на образование руководителей в Отдел развития персонала.
• Сбор групп на образование, наполняемость групп.
• Проведение эффективных курсов, входного и оценочного тестирования, ролевых игр, посттренингового учебного сопровождения.
• Контроль заполнения анкет обратной связи.
• Ведение установленной отчетности и статистики по развитию.

Ответственность Руководителей подразделений

Руководители подразделений ответственны за:

• Мониторинг инноваций в своей профессиональной области и соответственно, за определение потребностей в новых знаниях сотрудников вверенных им подразделений.
• Своевременное направление заявки на образование в соответствии с утвержденным планом уроков на месяц.
• Доведение до сотрудников информации о сроках и содержательном наполнении программ.
• Обеспечение условий работы, способствующих явке на мероприятия в установленные даты и время всех сотрудников, указанных в Заявке.
• Применение сотрудниками в процессе работы знаний и навыков, полученных ими в ходе всего курса занятий.
• Способствование развитию необходимых компетенций сотрудников в процессе работы.
• Контроль выполнения рекомендаций по итогам (тестирование, дополнительные оценочные задания, чеккинг).

При направлении сотрудников на образование в рабочее время Руководитель подразделения обязан корректировать рабочую нагрузку в подразделении, перераспределяя обязанности между сотрудниками.В случае невозможности присутствия сотрудника подразделения на уроке, Руководитель подразделения обязан уведомить Руководителя Отдела развития персонала не позднее чем за три рабочих дня до начала урока.

Ответственность сотрудника, проходящего образование

Сотрудник, направленный на занятия, несет личную ответственность за:

• Своевременную явку на мероприятие.
• Посещение урока в полном объеме.
• Включенность в процесс урока — активное участие в посещаемых образовательных мероприятиях.
• Успешное прохождение зачетных мероприятий по окончании занятий (тестирование, ролевая игра, выполнение оценочных заданий, чеккинг).
• Применение полученных знаний, умений и навыков в процессе работы.
• Организацию своего рабочего времени с учетом обязательного посещения урока в заявленное время.
• Эффективное самообучение.

В случае невозможности присутствия на занятии по уважительной причине (болезнь, незапланированная занятость и т.д.), сотрудник обязан уведомить своего непосредственного руководителя с объяснением причины не позднее чем за 3 рабочих дня до начала мероприятия. Пропуск более 30% урока по любым причинам, кроме форс-мажорных, засчитывается как его прогул и является основанием для повторного прохождения изучения материалов и внеочередной оценки сотрудника. При этом процент неявки считается от целого учебного дня. Частичное посещение учебного дня засчитывается как непосещение 1-го учебного дня. Опоздание свыше 20 минут засчитывается как частичное посещение учебного дня.

Советуем так же посмотреть:

УДК 331.108.45

ЕВ. Каштанова РОЛЬ ВНУТРЕННЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ

ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ

Аннотация: Представлены аргументы, обосновывающие роль и значение корпоративного обучения в общей концепции развития персонала в крупной отечественной компании. Дана современная трактовка программы внутреннего обучения, связывающая ее с управлением всей компанией и ее эффективностью. Рассмотрены и систематизированы цели внутренней программы обучения персонала, сгруппированы формы и методы обучения, рассмотрены основные этапы формирования внутренней корпоративной программы обучения персонала.

Ключевые слова: обучение, развитие, корпоративная программа обучения, формы и методы обучения персонала, индивидуальный план развития, адаптация.

Ekaterina KasManova THE ROLE OF INTERNAL CORPORATE

PROGRAM OF TRAINING OF THE PERSONNEL IN THE COMPANY DEVELOPMENT

Annotation. Presents arguments justifying the role and importance of corporate training in the General concept of staff development in large domestic companies. Dana is a modern interpretation of an internal training program, linking it with the management of the entire company and its performance. Reviewed and systemized the purpose of the internal program of training staff grouped the forms and methods of training, describes the main stages of formation of internal corporate program of training of the personnel.

Keywords: training, development, corporate training program, forms and methods of staff training, individual development plan, adaptation.

Успешная компания на рынке - это самообучающаяся организация, представляющая собой коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постоянное наращивание компетенции, на саморазвитие во имя достижения организационных и личных целей. Этот тип организации характеризуют такие качества, как гибкость, инновационность, адаптивность, демократизм и партнерство . Именно корпоративное обучение призвано достичь описанные цели.

Корпоративный университет в современном понимании - это система внутрифирменного развития и подготовки персонала, которая всегда неразрывно связана со стратегиями развития организации. Основа любого корпоративного университета, как и всех классических университетов - системность подхода к процессу обучения.

Развитие и обучение персонала является одним из необходимых звеньев в системе управления персоналом компании и наиболее действенным инструментом в конкурентной борьбе за клиента, так как добиться высокого качества обслуживания можно только с помощью компетентного персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний, развитием нужных навыков. В ходе обучения существует реальная возможность включения в текущую деятельность и перспективные планы организации.

Рассмотрим подходы к созданию внутренней корпоративной программы обучения персонала на примере крупной российской компании, занимающейся производством стального проката. Данная компания является ведущей международной компанией, имеющей богатую историю, управляющей вертикально интегрированными металлургическими и горнодобывающими активами в разных странах мира, относится к предприятиям полного металлургического цикла, специализируется на выпуске листового и сортового проката черных металлов широкого сортамента. Стратегия компании в области обучения заключается в предоставлении персоналу широких возможностей в получении

© Каштанова Е.В., 2016

профессиональных знаний и навыков (базового, повышенного уровней), необходимых для выполнения трудовых обязанностей на рабочих местах и решения новых задач, в создании надежного кадрового резерва.

Концепция обучения персонала разрабатывается в соответствии с бизнес-задачами компании, результатами регулярной оценки «360 градусов» по компетенциям, планами развития подразделений и индивидуальными планами развития самих сотрудников. Следует заметить, что потребность в обучении каждого конкретного сотрудника формируется еще на этапе подборе персонала. Подбор персонала производится посредством метода «Интервью по компетенциям». По итогам интервью каждой из компетенции присваивается определенный бал по 5-балльной шкале. Те компетенции, которые получили наименьший бал, в дальнейшем развиваются. С каждым сотрудником проводится «Диалог о целях» с целью составления Индивидуального плана развития.

Исходя из концепции обучения, составляется таблица направлений обучения всех сотрудников на основе их Индивидуальных планов развития. Таблица корректируется при изменении бизнес-задач Компании, внедрении новых технологий, продуктов и услуг, планов развития основных бизнес-подразделений, по результатам регулярной оценки по компетенциям и т.п. В таблице 1 показаны основные мероприятия цикла управления развитием персонала

Таблица 1

Обучающие мероприятия, используемые в программе развития персонала

Мероприятие Содержание и характеристика

Диалог о целях (TargetDialogue) Ежегодная встреча сотрудника и руководителя, в ходе которой они обсуждают: планы работы и оценку результативности сотрудника, а также связанное с ней вознаграждение планы развития и оценку по ценностям и компетенциям ТакпМар (Карта талантов) и SuccessionTable (Таблица замещений)

Кадровый комитет Позволяет коллегиально, а значит, максимально объективно дать оценку результатов деятельности и соответствия поведения руководителей принятым в компании ценностям и компетенциям, подтвердить наличие потенциала, принимать на основе этого решения по продвижению, перемещению, развитию, расставанию, удержанию, привлечению, отбору и найму руководителей

Обратная связь методом 360° Ежегодный процесс сбора обратной связи по соответствию поведения сотрудника принятым в компании образцам поведения на основе корпоративного опросника по ценностям и компетенциям, в которой участвует сам сотрудник, его руководитель, подчиненные, коллеги, внешние и внутренние клиенты

Обучение является ключевой составляющей развития персонала компании в целом, неотъемлемым атрибутом карьерного роста, важным элементом корпоративной культуры. Сотрудники проходят следующие этапы: адаптация, развитие, опыт.

Этап «адаптация» составляет от 0 до 6 месяцев со времени приема нового работника на работу. Ее можно разделить на следующие виды:

1) организационная адаптация - это обязательный процесс, который проходит каждый сотрудник, когда приходит в компанию, либо в случае перемещения в рамках подразделения или функции (смена места работы). Он включает в себя оформление на работу, оборудование рабочего места, ориентация на местности и т.д.;

2) адаптация в компанию (в том числе в индустрию) включает в себя набор инструментов, позволяющих быстро и эффективно познакомить нового сотрудника с нормами и правилами, принятыми в компании, а также рассказать о специфике индустрии;

3) профессиональная адаптация (к должности/функциям) это процесс адаптации, который связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в компании. Хватает ли у него знаний, умений, навыков или требуется дополнительное обучение. Есть ли перспективы развития у данного сотрудника.

Этап «развитие» продолжается от 6 до 10 месяцев с момента начала работы в компании. Для данного этапа характерно проведение поддерживающего обучения, направленного на регулярную актуализацию имеющихся знаний и навыков. Этап «опыт» начинается с момента деятельности работы в компании более 10 месяцев. На данном этапе обучение направлено на развитие управленческих и личностных навыков, а также необходимых компетенций для сотрудника.

Основные цели обучения и развития персонала: подготовка персонала к эффективному и качественному выполнению трудовых обязанностей на рабочих местах и решения новых задач, работа на опережение; выработка мотивации у работников компании к постоянному повышению уровня профессионализма; систематическая актуализация знаний работников; повышение профессиональной культуры персонала; подготовка кандидатов кадрового резерва; повышение профессионального рейтинга работников в компании. Обучение и развитие персонала - процесс передачи теоретических знаний, формирования практических навыков, необходимых сотруднику для успешного исполнения обязанностей в должности, которую он занимает или на которую его планируется назначить, а так же работа с установками/отношением в целях внедрения изменений в компании. Основой для планирования обучения и развития являются следующие положения и документы: представление об организационной компетенции (что должен знать, уметь каждый сотрудник в рамках исполняемой должности, или в рамках должности, на которую его планируется перевести); стратегия «Развитие компании через развитие сотрудников». Системный подход к развитию сотрудников через выполнение индивидуальных планов развития (ИПР), определяемых в рамках ежегодного Диалога о целях.

Предметом обучения и развития являются: организационные компетенции (компетенции, обеспечивающие понимание бизнеса и организации и способность качественно работать внутри организации); управленческие и поведенческие компетенции (соответствие ценностям компании и компетенции, обеспечивающие возможность управлять группой сотрудников); профессиональные компетенции (компетенции, необходимые для реализации профессиональных задач, стоящих перед сотрудником); Методы обучения и развития персонала: зависят от конкретных потребностей и целей: получение знаний, развитие навыков или работа с установками и отношением; подбираются индивидуально под каждую потребность сотрудника или группы сотрудников; определяются службой управления и развития персонала на основании профессионального опыта, анализа и знания наилучших практик на рынке, специфики деятельности компании, консультации с экспертами по направлениям в случае необходимости и ожидаемого результата .

Наиболее распространенные и эффективно применяемые в компании формы и методы обучения и развития представлены в таблице 2.

Актуальные вопросы управления

Таблица 2 Формы и методы обучения и развития персонала

Формы и методы обучения Содержание

Обучение по стандартам компании Данный вид обучения включает в себя курсы, которые проводятся в масштабе всей компании и направлены на трансляцию ценностей, стандартов компании и основных инструментов работы с персоналом и процессами компании.

Обучение по выбору Состоит из трех частей: - понимание бизнеса (функциональные программы для всех сотрудников), - развитие навыков повышения личной эффективности, - развитие управленческих навыков

Профессиональное обучение Включает в себя различные курсы, семинары и тренинги, направленные на получение знаний и навыков, необходимые для работы в конкретной профессии в конкретном направлении (например, налогообложение, финансовый анализ, управление закупками и т.д.). Выделяются следующие виды профессионального обучения: - профессиональные краткосрочные семинары, тренинги и курсы (от 1 до 3 дней), - курсы повышения квалификации, - профессиональные сертификационные программы (могут предполагать получение сертификата или лицензии, котируемы на международном или региональном уровне), - долгосрочные программы обучения (МВА)

Дистанционное обучение Процесс обучения в режиме разделения участников обучения во времени (асинхронное обучение) и пространстве (синхронное обучение), построенный на использовании электронных средств передачи, хранения и обработки учебного материла, а также доставки его участникам обучения (он-лайн курсы, форумы, решения кейсов). Включает в себя все программы и курсы, доступные для сотрудников компании посредством корпоративной системы электронного дистанционного обучения через интернет

Изучение иностранных языков Блок предполагает индивидуальные или групповые занятия иностранным языкам, а также любые другие виды изучения языка. Формат, длительность и прочие условия определяются индивидуально в зависимости от цели подразделения и сотрудника, а также ожидаемого результата

Командное развитие Спланированные, целенаправленные процессы создания и укрепления внутрико-мандных эмоциональных связей, диагностики и разрешения существующих коммуникативных и иных затруднений и сложностей в команде, поддержки команды в формировании стратегии, создания единой ценностной и целевой ориентации в команде, диагностики и распределения ролей в команде, формирования общекомандной ориентации на результат и укрепления взаимозависимости участников команды. Целью поддержки и обеспечения командного развития является повышение эффективности деятельности команд через формирование единого видения и повышения сплоченности внутри коллективов, и как следствие - повышение эффективности бизнеса в целом

Индивидуальное развитие (наставничество, коучинг) Процесс приобретения или усиления личностных и профессионально важных качеств, компетенции, навыков и умений. Индивидуальное развитие менеджера сопровождается увеличением количества и качества актуальных возможностей, а его косвенным критерием может выступать то, что менеджер делает нечто, чего не делал раньше (или делает нечто эффективнее, чем раньше). Развитие менеджеров в целом - это комплекс мероприятий, обеспечивающих соответствие качества менеджмента перспективным задачам компании

Основные принципы, на которых базируется система обучения персонала:

Соответствие текущим и стратегическим целям и задачам компании;

Направленность на конкретные бизнес-цели сотрудника и структурного подразделения, определяемые ежегодно в процессе Диалога о целях;

Равный доступ к возможности обучения в компании. При этом если программа предполагает определенные требования/критерии/цели для участия, приоритет имеют сотрудники, отвечающие этим требованиям/критериям/целям;

Высокое качество обучающих программ;

Непрерывность обучения и развития в компании

Обучение сотрудников происходит на основе планирования. Основой планирования являются полученные от руководителей структурных подразделений индивидуальных планов развития (ИПР), которые закрепляют договоренность руководителя и сотрудника о развитии и обучении сотрудника в течение ближайшего года.

Решение о направлении обучения должно быть основано на:

Бизнес-необходимости и соответствии обучения должности и целям сотрудника

Необходимости повысить существующий уровень знаний/навыков/умений для качественного выполнения текущих целей и целей на предстоящий период;

Необходимости овладеть дополнительными знаниями/навыками/умениями для качественного выполнения текущих целей и целей на предстоящий период;

Средне/долгосрочной мотивации сотрудника развиваться и работать в компании

Своевременности и целесообразности обучения

Наличии бюджета на обучение .

Ответственность за результаты деятельности по обучению персонала компании несет начальник Управления и развития персонала и внутренние заказчики обучения.

Отдел обучения Управления и развития персонала несет ответственность за планирование, организацию, проведение и анализ результатов обучения.

Внутренние заказчики ответственны за принятие решения об обучении работников, а также за формирование соответствующих заявок.

Систему внутреннего обучения компании составляют следующие элементы:

План обучения (индивидуальные планы развития);

Ресурсы;

Участники обучения/слушатели;

База учебных программ и материалов

Как мною отмечалось выше, процесс обучения и развития персонала в компании происходит непрерывно. При этом выделяются следующие ключевые этапы:

1 этап. Диалог о целях. Создание индивидуального плана развития сотрудников (ИПР).

2 этап. Выгрузка из системы заполненных руководителями структурных подразделений ИПР. Формирование отчета по потребностям развития. По получении всех ИПР сотрудников, Единый центр обслуживания (ЕЦО) производит их систематизацию и выгрузку из системы. ЕЦО предоставляет сводные данные Управления и развития персонала для анализа и последующей работы с потребностями. Индивидуальные планы развития, заполненные в бумажном виде, передаются руководителем подразделения HR бизнес-партнеру/HR менеджеру, затем сканируются и пересылаются HR бизнес-партнером/HR менеджером в ЕЦО для систематизации и обработки.

3 этап. Анализ и уточнение потребностей развития. Определение приоритетов с руководителями структурных подразделений (в случае необходимости). Формирование окончательного перечня

потребностей развития, реализуемых с помощью Службы управления и развития персонала, либо подразделениями самостоятельно. По получении всех ИПР служба персонала производит анализ потребностей и необходимости обучения сотрудников. При этом принимается во внимание производственная необходимость обучения с точки зрения:

1) профессиональных задач, стоящих перед сотрудником:

2) бизнес-плана подразделения,

3) стратегического плана профессионального развития подразделения и всей компании,

4) своевременности обучения;

5) экономической обоснованности обучения;

6) данных об эффективности программ обучающих компаний;

По результатам проведенного анализа Служба управления и развития персонала составляет итоговый перечень потребностей для реализации в текущем году и рекомендует конкретные методы развития потребностей - реализации индивидуальных планов развития. Если во время встреч, либо в течение года, возникли потребности, не включенные в Индивидуальный план развития сотрудника, руководитель направляет менеджеру по обучению и развитию запрос на реализацию данной потребности у сотрудника/включения сотрудника в обучение. В то же время руководитель обязан вписать вновь возникшую потребность в индивидуальный план развития.

4 этап. Подтверждение бюджета развития персонала.

После окончания предыдущего этапа, происходит подтверждение бюджета развития персонала, основанного на:

1) собранных индивидуальных планах развития;

2) мероприятиях, запланированных централизованно.

В случае, если объем запланированных потребностей развития превышает ранее запланированный бюджет, управление развития персонала запрашивает возможность увеличения бюджета у генерального директора компании, либо пересматривает с руководителями подразделений приоритеты в развитии сотрудников.

5 этап. Формирование расписания обучения на текущий год.

Управление развития персонала формирует расписание обучения в группах на текущий год, опираясь на:

Индивидуальные потребности развития сотрудников

Запланированные централизованно мероприятия по обучению сотрудников

Количество сотрудников, имеющих схожие потребности развития и ожидаемые результаты

Потребности развития, связанные с индивидуальными методами развития (коучинг, наставничество и др.), командным развитием, функциональным обучением, а также с дистанционным обучением, передаются соответствующим менеджерам по направлениям и планируются ими отдельно. Расписание формируется на календарный год.

6 этап. Информирование руководителей о расписании на текущий год. Начало реализации потребностей развития текущего года. Руководители уровня ТОП 50 дополнительно информируются о предстоящем обучении на следующий месяц путем ежемесячной рассылки графика обучения, программ и списка зарегистрированных сотрудников. В процессе реализации потребностей развития для обеспечения максимально качественного обучения в компании широко практикуется предтре-нинговая диагностика потребностей непосредственных участников и целей обучения. Для этого участникам обучения высылается анкета для заполнения, составленная для каждого курса и направления. При необходимости могут быть организованы индивидуальные/групповые встречи-интервью для составления максимально качественной программы, кейсов или упражнений.

7 этап. Обратная связь и выполнение ИПР. Составление истории обучения за текущий год.

С целью подготовки к Диалогу о целях с сотрудниками, а также формирования предварительного графика обучения на следующий год, Служба управления и развития персонала проводит анализ выполнения ИПР и обменивается обратной связью с руководителями подразделений. Обратная связь включает в себя статус по запланированным ранее потребностям: что реализовано, что запланировано для реализации до конца учебного года, и какие потребности развития есть смысл перенести на следующий год для дальнейшей реализации. На основании этой деятельности Управление развития персонала формирует предварительное расписание обучения на следующий год, и, в частности, 1-й квартал. Окончательное расписание составляется по результатам проведения диалога о целях и анализа ИПР.

Для планирования, организации, проведения и контроля обучения привлекаются следующие трудовые ресурсы:

Внутренние - ресурсы отдела обучения управления развития персонала, а также подразделений компании;

Внешние - ресурсы внешних обучающих компаний, высших учебных заведений, внешние тренеры, работники государственных учреждений

К трудовым ресурсам отдела обучения, управления и развития персонала относятся:

Главные специалисты (внутренние тренеры, методолог);

Ведущие специалисты и специалисты (организаторы внутрикорпоративного и внешнего обучения).

К трудовым ресурсам подразделений Компании относятся:

Региональные директора дивизионов, в соответствии с Положением о наставничестве,

Эксперты - ключевые специалисты подразделений наставники, в соответствии с Положением о наставничестве,

К материально-техническим ресурсам относится материально-техническая база учебного центра.

Материально-техническую базу составляют:

Учебные площади: (рабочие места сотрудников, конференц-залы и переговорные на 60 мест, организация внешних конференц-залов)

Комната для организации питания;

Современные технические средства обучения (далее ТСО): проекторы, компьютеры с необходимым программным обеспечением, экраны, флип-чарты и т.п.;

Система дистанционного обучения;

Учебные материла

Подготовку ТСО в учебных классах, а также его сохранность организует и контролирует отдел обучения.

К финансовым ресурсам относятся затраты на обучение. Планируемые затраты на обучение персонала компании учитываются в годовом бюджете на персонал. Они рассчитываются в соответствии с утвержденным планом обучения, на основании планируемого количества обучающих мероприятий, требующих затрат, а также примерной стоимости одного учебного мероприятия, после проведения мониторинга рынка внешних провайдеров по обучению.

Участниками обучения/слушателями являются работники компании, которые проходят обучение. Участники обучения/слушатели в зависимости от занимаемой позиции и вида деятельности распределены на целевые аудитории, в соответствии с которыми определяется необходимая программа обучения. Если тренинг проводится для группы около 10 человек и выше, то всю организа-

цию берет на себя отдел обучения (поиск провайдеров, программы обучения, выбор тренера, место проведения, документация и т.д.)

Одной из форм обучения руководителей, ключевых специалистов и кадрового резерва является долгосрочное повышение квалификации. Направление на такое обучение осуществляется в соответствии с утвержденным планом обучения на год, планом развития кадрового резерва и личным согласование заместителя генерального директора по работе с персоналом.

В заключении можно сделать вывод, что целью поддержки и обеспечения командного развития в виде проведения корпоративной программы обучения в компании является повышение эффективности деятельности команд через формирование единого видения и повышения сплоченности внутри коллективов, и как следствие - повышение эффективности бизнеса в целом.

Библиографический список

1. Митрофанова, Е. А. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала / Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов, Е. В. Каштанова. - М. : Проспект, 2012. - 71 с. - ISBN 978-5-39202881-8.

2. Одегов, Ю. Г., Практика формирования корпоративных университетов/ Ю. Г. Одегов, А. Мерко // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 2. - С. 51-57.

3. Трубицын, К. В. Внутрифирменная система непрерывного профессионального образования/ К. В. Трубицын, Г. П. Гагаринская, Е. А. Митрофанова, [и др.] // Вестник Самарского государственного технического университета. - 2012. - № 3. - С. 67-73.

По мнению специалистов — в нежелании большинства представителей этого направления испытать на себе продукты, которые они предлагают другим.

Вряд ли кто-то из нас решился бы пойти в ресторан, зная, что его шеф-повар никогда не пробует свою пищу на вкус. Потому что тогда почти наверняка мы получим то, что никак не соответствует ожиданиям. Во время одного из своих выступлений известный ресторатор Бобби Флай (Bobby Flay) сказал, что для него рецепт — это всего лишь перечень базовых рекомендаций; а чтобы достичь исключительности вкуса, нужно дегустировать блюдо в течение всего процесса приготовления.

Почему же тогда специалисты по корпоративному обучению не хотят посещать курсы, которые проводятся для персонала компании? Как без этого можно убедиться в исключительности «вкуса» корпоративных учебных программ?

Вот три вопроса, которые были поставлены группе специалистов в сфере организационного обучения:

— Проходите ли вы регулярно курсы, предоставляемые в электронном формате?

— Регулярно ли становитесь участником традиционных учебных программ?

— Работаете ли сейчас с наставником, чтобы повысить свой профессиональный уровень?

Интересно, что лишь единицы ответили «да». А если предлагалось посетить 24-часовую аудиторную программу, большинство спрашивало — нет ли чего-то более короткого (хотя это типичная продолжительность внутреннего тренингового курса).

Но почему бы профессионалам в области организационного обучения не стать «дегустаторами» своих программ?

Проходя один из курсов, его разработчик/менеджер может испытать на себе методологию, которая используется. А это всегда возможность глубже понять опыт людей, которые обучаются — осознать сущность их потребностей и почувствовать на «собственной шкуре» давление и проблемы, с которыми они сталкиваются.

После окончания разработки курса, обязательно следует проверить, будет ли курс работать.

Для этого нужно ответить на несколько вопросов?

Отвечает ли поставленная учебная цель поставленной задаче обучения, определенной на этапе анализа потребностей?
Отражает ли обучающий курс реальную ситуацию?
Учтены ли уровни знаний и навыков, необходимых для достижения учебной цели?
Будет ли выбранная методика оценки знаний показывать реальное достижение целей?
Покажут ли выбранные метрики достижения целей мотивированного и немотивированного слушателя?

Как правило, при этом менеджеры по обучению делают для себя «открытия», которые касаются следующих аспектов электронного обучения:

1. Последовательность изложения материала.

Нередко последовательность содержания курса очень хорошо выглядит в презентации, которую делает его разработчик.

Однако, если посмотреть на это с точки зрения участников программы, становится понятно: порядок размещения отдельных элементов контента практически всегда требует корректив. Нет проработанной «траектории обучения» в курсе.

2. Уровень знаний обучающихся.

В основном, содержание учебных программ рассчитывается на более низкий уровень знаний, чем тот, который реально имеют его участники (например, это может касаться курсов по изучению нормативных требований, продуктовых линеек). Но если же менеджер по обучению пройдет курс, он поймет, как можно эффективнее использовать знания, которыми уже обладают его участники.

3. Продолжительность обучающего курса.

Во многих случаях, определяя временные рамки курса, мы руководствуемся определенными «сакральными» (хотя необязательно реалистичными) предположениями. Почему-то считается, что аудиторные программы должны длиться от одного до пяти дней; вебинары — 60 или 90 минут, модуль курса категории «e-learning» — от 30 минут до 2 часов.

Практически доказано что 4 курса по 15 минут эффективнее, чем один курс длительностью в час. Представьте, что вам нужно просмотреть 1-2 часовую презентацию, видеолекцию от начала до конца. Легко ли это сделать?

К сожалению, очень часто планируются временные рамки курса еще до того, как в полной мере определится его содержание, не говоря уже о том, что иногда вообще не принимается во внимание конкретная ситуация, в которой находятся его участники.
Не начинайте делать курс до тех пор, пока у нас нет всего учебного материала и программы курса.

4. Разнообразие элементов курса.

Обучение – это трудоемкий и длительный процесс. Для того, чтобы облегчить процесс и увеличить эффективность обучения, необходимо сочетание различных инструментов:

— сочетать различные типы умственной активности: смотреть, слушать, читать, писать, отвечать, решать;

— комбинировать простые и сложные задачи или кейсы для оптимальной учебной нагрузки;

— комбинировать самостоятельно обучение, занятия с преподавателем, коллективные проекты (кейсы), общение с другими слушателями;

— комбинировать push и pull материалы, когда часть информации дается курсом, а другую часть слушатель должен найти и усвоить самостоятельно.

— книги, блоги, подкасты, видео, инфографика, сторонние курсы — все это создает разнообразный, интересный и эффективный учебный процесс, в который человек может погрузиться с головой.

5. Практика — самая важная сторона обучения.

Одной из важнейших составляющих процесса обучения является практика.

Если в курсе нет практических заданий, кейсов, тренажеров, то задайте себе вопрос: какова его цель, нужен ли такой курс?

Электронное обучение дает возможность разработки и применения всевозможных тренажеров: в различных форматах, в различном темпе, с множеством попыток.

Практикумы и тренажеры — наиболее рациональное и эффективное вложение средств в обучение.

6. Мотивация на обучение.

Менеджерами по обучению очень часто не принимается во внимание мотивирование персонала на обучение. Календарный план прохождения обучения является доминирующим. Что очень негативно сказывается на эффективности проведения обучения.

Методы, которые работают в корпоративном обучении:

— самая главная мотивационная мера: обучаемый должен понимать зачем ему нужно изучение курса (цель, знания, навыки, эффект);
— в KPI включается дополнительный коэффициент за успешное обучение;
— рейтинги обучаемых (по курсам, общий), видимые всем сотрудникам или только в учебной группе;
— элементы геймификации (бейджи/значки/достижения) видимые всем пользователям (пузомерки);
— электронное портфолио сотрудника, в котором отмечаются достижения и результаты;
— виртуальные бонусные баллы за прохождение курсов и тестов конвертируемые в реальные призы или бонусы;
— призы, тем кто первым/лучше всех пройдет курс (часто делается в рознице где вендоры спонсируют продуктовое обучение продавцов);
— регулярные рассылки руководителям/обучаемым об успешности обучения (с выделением лучших и худших);
— соревнование между подразделениеями.

7. Технологический фактор обучения.

Также крайне важно определить, могут ли участники курса использовать технологические инструменты, которые являются частью его структуры, легко, не тратя на это лишних усилий и времени. Иначе люди просто не смогут полноценно сфокусироваться на содержании программы. Новый тренд в обучении: мобильное обучение.

Из всего вышеизложенного можно сформулировать три основных элемента организации эффективного электронного обучения:

Элементы организации эффективного электронного обучения:

1. Готовность персонала:

Актуальность;
декларация целей и инструментов обучения;
диагностические опросы;
мотивационные материалы;
вовлеченность.

2. Активация исследования:

Сценарии, сторитейлинг;
геймификация;
дополнительные материалы;
смешанное обучение;
социальные активности;
групповая работа.
видеоинструкции «Как сделать …» ;

3. Закрепление материала:

Пошаговые инструкции;
электронные тренажеры;
визуализация целей;
лучшие практики и кейсы.

И еще одна очень важная вещь: представители направления корпоративного обучения должны находиться в режиме непрерывного бета-тестирования — активно экспериментировать с новыми технологиями, форматами обучения и подходами к конструированию модулей.

Вот некоторые идеи, которые стоит попробовать:

— Дополненная реальность. Мобильная игра Pokemon Go, которая сочетает в себе реальный и виртуальный миры, быстро захватила десятки миллионов людей. Протестируйте как можно больше программ дополненной и виртуальной реальности и продумайте, какие из них в свое время можно будет использовать в контексте организационного обучения.

— Видео 360. Используя простые приложения или недорогие камеры, сделайте панорамное видео; дайте пользователям возможность поэкспериментировать с ним.

— Микрообучение. Короткие обучающие курсы служат для достижения конкретных производственных целей или для повышения производительности труда в компании. Один модуль направлен на внедрение одного навыка, изменение одной технологической модели, или решает одну производственную проблему.

— Ежедневный коучинг. Определите какую-то привычку, которую необходимо изменить в первую очередь. Найдите среди коллег того, кто бы согласился ежедневно в течение двух-пяти минут поработать над этим вместе с вами. Например, измените привычный для вас способ обработки электронной корреспонденции и попросите своего коллегу ежедневно в определенное время (скажем, в 16:00) понаблюдать — насколько последовательно вы применяете новый подход.

— Внутренняя электронная библиотека, медиатека, база знаний.
Внутренняя электронная «база знаний» в компании дает массу возможностей для развития персонала.

Во-первых, каждый сотрудник обязательно заглянет в «базу знаний» по аналогии с коллегами.

Во-вторых, само чтение или просмотр роликов, курсов, электронных книг погружает в среду обучения.

В третьих, компания может реализовать концепцию самообучающейся организации.Примените технологии для управления самообучением сотрудников.

В четвертых, компания может реализовать непрерывное обучение персонала. Потратив немного усилий и ресурсов создать корпоративную культуру, которая поддерживает непрерывное обучение.

Инфографика:elearninginfographics